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从“浦发”看银行业转型

中国金融信息网2013年11月13日07:12分类:地方银行

随着利率市场化的推进,银行业面临的竞争将越来越激烈,积极转型,形成各自的竞争优势正成为商业银行的必然选择。

这种转型开始了吗?是否有明显的趋势?记者深入浦发银行调研,真正感受到银行业的转型大幕已经拉开并不断深入,一些趋势也已日益明朗。

浦发银行董事长吉晓辉表示,“转型”已成为该行战略的关键词。浦发银行战略目标是:改变以业务为中心、主要依赖资源投入拉动的发展模式,走以客户为中心、以创新为驱动的转型发展之路,向具有核心竞争优势的现代金融服务企业的转型;从以“单一资金中介”为主,向既提供资金,更提供与融资相关的投资理财、清算托管等以“全面服务中介”为主的现代金融服务企业转型。

客户逐渐下沉,从围绕大客户,转向服务小微企业。

小微服务模式决定竞争力

“竞争太激烈了”,眼前两位纤弱的女性,说起利率市场化带来的变化,连连感叹!她们都是浦发银行中小企业业务经营中心的总经理助理:严红霞、康蕾。

多年来,浦发银行在中小企业贷款领域坚持开拓并努力领跑。比如,服务科技型中小企业,浦发银行最早深入科技园区和大学园区并逐渐形成了“科技金融品牌”。“过去,我们的科技企业贷款一般最高是500万元,很受科技型企业欢迎。可现在压力大了,许多同业跟进了,我们贷过的企业,其他行也瞄上了,我们最高授信500万元,有的银行愿意提供800万元、1000万元,一下就把我们的客户抢走了。理由很简单:省事!浦发贷过,已经有评估,直接贷也放心!”两位女士说着,一脸无奈。

印象中,过去银行光围着大客户转;而现在,银行居然都开始抢中小客户了!严红霞说:“利率市场化的推进,让银行感受到了巨大的压力,客户的争夺越来越激烈,客户下沉,已经成为许多银行的共同选择。”

利差是银行传统上的主要收入来源。尽量多地争取存款大客户,尽量多地争取优质的贷款大客户,以获得存款和贷款的利息差,是银行的主要盈利模式。争取20%的客户,赢得80%的收益,这是无数银行竞相争取大客户的主要动因。而现在,利率市场放开后,利差进一步收缩,大客户贷款需求减少,银行竞相拥抱大客户的格局正在迅速发生改变。

严红霞的描述,呈现了这样一个事实:过去,银行竞相争夺大客户;而现在,逐渐下沉到对优质小企业客户的争夺,以获得新的增长点。这样的转变带来了另一个可喜的变化:过去,银行服务中小企业需要倡导;而现在,银行放低身段,主动向中小微企业倾斜了。

当所有银行都发现中小微企业金融服务不是负担而是机会时,中小微企业金融服务领域的竞争也开始白热化。激烈的竞争中,浦发银行如何应对?如何保持领先地位?

一年前,浦发银行中小企业业务经营中心总经理汪素南在美国学习了一段时间,课题只有一个:学习美国富国银行服务中小企业的经验。这次学习,让汪素南受益匪浅,他得到了重要的体验:对中小企业的贷款,必须进行流程优化,只有简化流程,才能让更多小企业获得银行贷款服务。中小企业贷款难,难在流程太繁琐!“看似是为了保护银行和中小企业,实则把好的企业挡在了外面。”

浦发银行中小企业业务经营中心发起了流程优化改革,在设计小微企业金融产品时降低申请门槛,通过流程优化规避逆向淘汰。在设计小微信贷流程时,大刀阔斧地砍掉了20个环节,只留下7个环节。

在此基础上,2012年9月,浦发正式推出了“微小宝”+“信贷工厂”这一专注于小微企业的精准服务模式,主要针对授信金额在500万元以下的小型微型企业融资需求。这一模式下又设计了四个子产品——网络循环贷、积分贷、组合贷和小额信用贷。根据小微企业的成立年限、交易记录、销售收入、盈利能力、还款来源等情况,结合企业的上下游、在银行的金融资产、结算占比以及使用的金融产品数量等进行综合评估,在符合银行准入条件的基础上给予企业小额信用贷款。

从银行的角度看,中小企业贷款的另一大难题,是成本。原来,给大客户贷款和给小客户贷款流程是相似的,但所获得的收益却完全不同。假如能降低中小企业的贷款流程成本,是不是可以实现既服务中小企业客户,又有好的回报呢?

浦发银行运用互联网思维,采用批量开发和处理的服务方式。比如网络循环贷,客户不用到银行,只需要在网上申请就可以获得贷款,当天申请,第二天钱就到账。流程简单了,效率大大提高——浦发杭州分行一个客户经理,3个月为131家小微企业发放了贷款,户均50万元,这个效率是传统贷款模式无法办到的。

银行与小微企业间的信息不对称,是中小微企业贷款难的又一个原因。因为缺少统一的信息平台,银行获取企业相关信息并进行评估很难,即使有一些信息,也相对陈旧。在此情况下,浦发银行中小企业业务经营中心搭建了“信贷工厂”平台,利用自身的大数据找到客户,对客户进行深度挖掘、精准营销。康蕾告诉记者,他们把客户分为三层,根据客户的层级配以不同的产品。仅2013年,浦发银行就推出了12个中小微贷款特色产品。过去,客户经理自己通过关系到处找客户,现在根据数据,“信贷工厂”告诉客户经理哪里有客户,客户经理主动找到小微企业,上门提供服务。

浦发“信贷工厂”上线不久,新增客户4500户,已授信80亿元,户均都在500万元以下。9月末,浦发银行全行专营体系下中小企业贷款余额超过2600亿元,较年初增幅近18%,较全行贷款增幅高出6.73个百分点。

以创新技术满足海量客户需求,以专业金融增值服务留住客户

面对新技术 领先才有竞争力

如果说,银行从围绕大客户服务转向围绕中小客户服务是一种趋势,从物理网点服务转向网上服务就是另一种趋势。

浦发银行电子银行部副总经理薛建华坦言,随着国民财富的增长,普通居民对金融服务的需求快速增长。客户与银行联系交流的方式正在改变,随着信息技术的快速推进,这种联系越来越电子化。

浦发银行自我定位于“移动金融领先银行”,这样的定位与其所处的市场环境密不可分。“我们的危机感最重,我们只是中等规模的银行,往上缺乏国有银行遍布城乡的网点;往下不如农商行等本地金融机构接地气。我们定位于服务城市居民,而他们对于互联网服务的需求意愿和接受度都明显更高,但他们的时间却不确定。我们必须围绕他们的需求,提供更便利、更个性的互联网金融服务,并且通过创新技术的应用,服务海量的中小个人客户”,薛建华说。

浦发银行大力发展移动金融服务,一系列个性化的服务应运而生。买理财产品是白领青年的投资方向,但由于工作时间限制,他们难以在银行工作时间到柜台购买,怎么办?浦发银行创造性地在网上银行、手机银行、微信银行等电子渠道推出“Q点理财”产品,销售时间是每周一晚8点到次日早8点。产品一经推出相当火爆,每次都供不应求。借此,浦发银行又推出“金融超市”,将所有理财产品摆到网上,客户可以像逛超市一样挑选理财产品,还可以比价、比收益。

顺应手机智能化的趋势,浦发银行也推出了手机银行,而且不断推陈出新。通过与腾讯战略合作,浦发银行开辟了银行微信应用渠道:8月16日推出了业界首家真正微信化的微信银行,客户可以使用自然语言与微信银行“交谈”;成功上线微信支付;在全行开通了微取款业务。在服务上,浦发微信银行朝着更个性、更温暖的目标不断完善——“以后,进入微信银行,不是进入一连串冷冰冰的菜单,而是发个余额查询的命令,客户迅即就可得到余额数字;发个理财产品的指令,一串的理财产品就会自动发给客户”。

与此同时,浦发银行在手机支付领域也先人一步,跻身第一批NFC手机支付银行之列,目前在国内很多超市、咖啡馆等商户,浦发银行的客户刷手机即可消费。

移动金融业务的积极布局,推动浦发银行电子银行客户及交易规模迅速增长。截至10月末,该行个人网上银行客户近900万户,比年初新增超过200万户;个人网银累计交易规模突破2万亿;手机银行客户约达到270万户,比年初新增150万户;手机银行交易金额和笔数分别为去年同期的12倍和3.6倍;电子银行交易替代率保持在80%以上。

电子银行更大的意义不止于客户及营收额的增加上,更重要的是它极大地扩大和提升了银行的能力。因为互联网,银行可以覆盖所有的地方。浦发银行的电子银行部目前只有20人,但是这个部门的产品销售量已占浦发银行所有渠道的85%,传统物理网点只占15%左右。浦发银行作过测算,假设现有85%的业务量由实体网点来做,可能需要3000个网点,成本将翻番增加。

这样的态势,让浦发银行的管理者有了更远的畅想:未来,物理网点如何布局、如何应用?他们判断:未来实体网点也面临转型,可能会进一步压缩网点空间布局,新的网点可能会变成一个新型的服务平台,面积也许会更小,主要业务可能是对客户的沟通、建议、辅导服务,很多业务客户可以自己在网上和手机上完成。

因为这样的形态变化,客户在实体网点的感受也将发生改变:现在进入浦发的网点都非常气派,将来那些网点面积可能更小但更温馨;现在客户坐在柜台边上,将来会坐在沙发上,一边喝着咖啡,一边聆听介绍,好似在家里的客厅一样。“实体网点不会因为网上银行而消失,但一定会变得功能更立体,服务更全面,也可能成为一个社交的平台。”

浦发银行的管理者非常清楚,未来可能还会有更多的新技术出现,但是,无论技术如何变化,银行必须迅速跟上,用不同服务方式满足客户不同的需求,并为客户提供增值服务。

谁能摆脱抵押担保的授信模式,谁就能获得更大的机会

开拓新的增长空间 关建在能力

打造新的增长点,成为浦发银行转型的又一目标。而这个目标的重点锁定在投资银行业务上。行长朱玉辰非常明确:浦发银行的投资银行业务必须走在业内前列!

这样的决断非常符合市场趋势以及浦发银行的现实。

浦发银行投资银行部总经理杨斌这样分析:过去,整个金融行业相对垄断,形成了通过存贷利差获得收益的思维定势。但是,随着利率市场化改革不断推进,既有的思维面临变革,股份制银行对市场的变动应该更为敏感。

过去,银行更多关注业务,很少研究客户的体验。现在,浦发银行要从“产品导向”转向“客户导向”,投资银行业务就是重要的起步。

过去,银行的主要业务只有两种,一种是存款,一种是贷款。在垄断环境下的确不用改变,因为只要有人来存款,就有了贷款的空间,只要有贷款,银行就有收益。但现在不同了,市场化的推进,银行的竞争加剧,客户的需求也在不断改变。除了贷款,客户还有了更多的融资需求,仅守住贷款收益已远远不够。这就需要投行去开辟更多空间。

“我们重新思考银行的属性,它不仅是存取,更多的是信用、是中介。”杨斌说,“于是,我们要研究客户,围绕客户需求,提供更多融资、融智的服务。根据客户需求,研究、创新全新的服务方式,为客户解决难题,为银行提升价值,带动银行转型。”

“融资+融智”成为浦发投资银行的定位,主要业务是债(债券)、贷(贷款)、股(股权融资)的三位一体化。三个业务完全不同,但在客户层面看,却是有机的整体,各有优劣——债券、贷款要还本付息,股权融资不需要还本付息但需要分享企业所有权。显然,优秀的银行家应该站在客户的角度,为其提供三位一体的解决方案。“换句话说,只要企业缺钱,找到浦发银行,就能给你找到一个路径,实现客户融资需求与各类资金和资本的对接”,杨斌解释。

实现这样的目标,了解客户要什么就变得特别重要。只有抓住客户,才可能抓住业务。杨斌说:“企业家生产产品,只有缺钱的时候才会想起银行,而企业的根本需求是发展自身的业务,银行能不能在他们产品研发、拓展销路的时候就介入?帮他们找渠道?帮助客户一起成长,发展客户的业务,从而形成银行新的业务模式和增长点,这就是我们要做的。而这样的银行一定最受企业欢迎。”

某建设上海洋山深水港的集团要被一家上市公司并购,用资产换上市公司的股权。然而资产有尚未到期的银团贷款,如果连贷款一并注入上市公司,上市公司的负债就要增加,而且面临一系列信息披露和复杂的变更手续,上市公司不乐意。如何解决这一难题?浦发银行为该集团创新设计了“并购卖方融资”。通常并购案例中,一般都是买方融资,而浦发却逆向思维。同时,浦发银行又为该集团发行中期票据,以筹得的更低成本的资金偿还银团贷款。由此,并购顺利完成,企业花费的成本比传统贷款更低。

如果不了解客户的需求,这样的客户可能就错过了。另一方面,因为不断地服务这样的客户,浦发才有了更多的客户积累和业务增长。

内蒙某集团是一家民营煤化工企业,浦发银行一直陪伴这一企业,为其“融资”并“融智”。过去3年多来,企业的战略规划、资金投向、项目选择、兼并收购等都与浦发银行商量,浦发都给出中肯建议——运用银行的信息优势为企业提供宏观经济形势与煤化工行业信息,在日常沟通中不断提出改善其内部资金运作效率、降低融资成本的建议。一段时间,该集团有意参与投资某地区房地产,浦发银行强烈建议企业慎重考虑,理由很简单——企业的主业是煤化工,市场空间和相对地缘比较优势明显,应该努力做大主业。转投地产必将削弱对主业的专注,也大大增加了集团经营的不确定性,既不符合国家宏观调控的方向,也不符合企业的经营特点。

浦发银行的中肯建议引起了集团领导的高度重视,经过重新审视,最终放弃了房地产高额收益的诱惑。实践证明,浦发银行的建议让企业“躲过一劫”。在这一过程中,浦发银行提供的不仅是贷款服务,也承担了企业成长过程中顾问的角色。如今,该集团在经历行业下行后依然保持在同业前列,而且已拥有一家上市公司。企业成长了,浦发银行的收益也很可观,集团几乎所有的融资业务都由浦发银行承担,规模超过了45亿元,另外还安排了15亿债券,可根据企业的需求和市场情况随时发行。

实现投行目标,关键在于能力。浦发银行投资银行业务板块中有一项全国领先的业务——绿色信贷。随着全社会环保意识的增加,对环保项目的投资也在增加,过去银行贷款在乎的是资金是否有风险,而对环保项目而言,最大的风险不在资金,而在于技术——一个锅炉节能项目可以节能20%,贷还是不贷?如果无法对技术做出准确判断,可能有两种结局:不投,失去机会;投了,资金损失。

为了提高对环保新技术的判断力,浦发银行积极与法国开发署、国际金融公司、亚洲开发银行、世界银行等国际机构开展绿色信贷合作,充分利用国际机构资金和技术优势,开拓性地试点各类技术特点的项目,以提高对各技术门类的风险把控能力。同时,浦发银行与国家发改委能源研究所建立了密切的合作关系,通过各类项目评审、专业研讨和参加各类技术峰会,了解新技术行业的趋势与动态,以提高技术风险防控能力,并已形成了业内最为完整和丰富的“五大板块、十大特色”的绿色金融产品体系。

目前,浦发银行绿色信贷余额已超过1400亿元,占全行公司贷款的10%以上;近6年来,绿色信贷累计发放额已超过3000亿元,在同行中遥遥领先。

截至9月末,浦发银行投行业务实现营业收入253亿元,直接股权基金托管规模和组合数均位于同业第一,银团贷款余额、牵头银团签约项目金额、银团手续费收入均排名股份制商业银行首位。“要实现转型目标,必须以客户为中心,对客户了解得越深才越敢做,客户关系和业务关系才越紧密。谁能摆脱抵押担保的传统信贷模式,谁就能获得更大的机会。”杨斌说。

进一步提高管理效率,优化决策流程,积极应对市场竞争

调整组织结构 快速反应决定竞争力

浦发银行已确定五个重点优势发展方向,除了上述三个领域,还有财富管理,以及金融市场两个领域。这两个领域目前同样保持较高的发展。至9月末,浦发银行理财产品2013年累计销量近10200亿元,增幅63.9%;金融市场业务运作收入228.19亿元,同比增长44.4%。

得益于重点领域的不断优化和突破,浦发银行相关负责人在三季度新闻发布会上说:三季度,浦发银行手续费及佣金净收入在营业收入中的占比持续攀升,收入结构进一步优化,浦发的收入结构调整有了明显成效。

尽管如此,浦发银行的转型布局仍然不断推进。

期货市场的繁荣也为商业银行在银期业务合作,诸如存管结算、仓单融资、资产管理、投资交易、风险管理和客户服务等,创造了更为广阔的发展空间。浦发银行对期货市场和期货业务高度重视,积极推进。自去年10月份国务院取消期货保证金存管银行行政许可审批后,浦发银行即成立总行领导挂帅的项目小组,相关业务技术部门参与配合,全力争取期货保证金存管银行资格。目前,浦发银行已率先完成申报资格的各项业务和技术准备,并率先通过期货交易所和保证金监控中心的技术测试,全行期货业务准备工作已经就绪。至今,浦发银行已经与上海、郑州、大连等多家期货交易所达成了战略合作框架协议。随着上海自贸区的挂牌,浦发银行正在积极探索与境内外各方机构合作,寻求区内期货交易、交割和仓储等业务的广泛合作与突破发展。

在期货市场奉献20余载后,如今成为浦发银行行长的朱玉辰对资本市场仍然情有独钟:在当前利率市场化、人民币国际化和金融脱媒的大背景下,浦发银行期待与更多的资本市场经营机构开展业务合作,为资本市场的繁荣和商业银行的战略转型进行探索。

浦发银行的国际化战略布局也在加速推进。9月29日,浦发银行中国(上海)自由贸易试验区分行挂牌,成为第一批获批设立自贸区分行的中资银行。这意味着,浦发银行将借助自贸区的试验获得更多直接接触海外经验的机会,也将获得更多的离岸业务机会。10月30日,浦发银行伦敦代表处正式揭牌,它将作为浦发在欧洲的窗口,在市场跟踪研究、客户联系服务、理念和产品创新等方面发挥积极作用。据介绍,浦发银行国际化战略将以整体发展战略为中心,在做强做大本土主业的基础上,积极拓展海外市场,加强境内外市场联动,不断提升综合竞争实力与国际影响力,将自身建设成为与上海建设国际金融中心进程相适应的金融旗舰企业。

为适应浦发银行一系列重大的转型战略的实施,浦发银行启动了组织结构的调整。按照扁平化原则,在总行架构设置上“撤销总部,取消二级部,整合一级部”,实行“部、处”两级管理体制,构建以客户为中心快速响应客户需求的组织架构,明确客户—产品—渠道—服务支撑和相互监督的经营决策流程。据介绍,这样做的主要目的,是为了进一步提高管理效率,优化决策流程,减少审批事项,厘清部门职责,更好地积极应对日益激烈的同业竞争,以及金融脱媒等外部因素所带来的严峻挑战,以客户为中心,保护金融消费者的各项权益,加快金融创新步伐,使浦发银行更具发展活力。

作为利率市场化、金融脱媒以及人民币国际化等新形势下,国内商业银行发展的缩影,浦发银行转型的帷幕已经拉开。对于战略转型的目标,浦发银行董事长吉晓辉非常明确:以建设具有核心竞争优势的现代金融服务企业愿景为引领,创新驱动,转型发展,推动全行不断优化发展结构,不断增强差异化竞争能力,不断提升服务客户能力和价值创造能力,不断稳固并提高市场竞争地位,从规模导向向收入导向转变,实现长期稳健可持续发展。

[责任编辑:赵鼎]

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