牛锡明
应借鉴互联网思维发展银行的互联网金融，实现银行经营模式的转型。首先，创新建设互联网金融平台，构建新金融生态体系。交通银行的互联网金融建设旨在传统银行体系外，通过“事业部+互联网金融子公司”全新模式，打造与母行齐头并进，客户、业务互补的“第二交通银行”；其次，依托立体化的客户经营、无缝化的渠道整合、精益化的运营管理和双速化的IT转型这四大抓手，提升存量客户；第三，与母行业务互补，实现经营方式的转型；第四，抓好“三位一体”网络建设，推进渠道整合；第五，实现传统业务与互联网金融业务的有效协同。
为了更好地服务实体经济，商业银行纷纷探索互联网金融战略转型模式。本文就怎样以客户为核心、建设具有核心竞争力和盈利能力的互联网金融业务模式，打造互联网金融领先的创新型银行谈点看法。
互联网金融彻底改变商业银行传统的经营模式
互联网是一个由众多点相互连接起来的，非平面、立体化、无中心、无边缘的网状结构，类似于人的大脑神经和血管组织的一种思维结构。由于信息前所未有的互联互通，互联网正以改变一切的力量，在全球范围内掀起一场影响消费与生产各个层面的深刻变革。周鸿祎归纳了“互联网+”时代经营模式的四个特点:用户至上、体验为王、免费模式、颠覆式微创新。
互联网金融实质上也是“互联网+”的组成部分，是一种新的业态。互联网金融不是互联网和金融业的简单结合，而是在互联网络技术平台上，被用户所熟悉、接受后，自然而然地为适应新需求而产生的金融新业务。互联网金融是利用互联网技术和移动通信技术等一系列现代信息技术实现资金融通的一种新兴金融模式。
从金融的角度来看，目前银行传统业务正在受到来自互联网金融的严峻挑战。
(一)互联网金融改变商业银行的支付模式
支付结算是商业银行的看家本领，也是商业银行最早、最为基础的功能。然而，当前线上支付和第三方支付发展很快，功能非常强大。如果商业银行的支付结算功能被第三方替代，这将是一场灾难性的危机，这种变化将对货币政策和货币供给定义产生重大影响。
(二)互联网金融重构商业银行的融资格局
融资服务的核心价值在于有效降低交易成本和规避信息不对称风险。斯蒂格利兹(Stiglitz)认为，金融中介机构之所以存在是由于市场存在不完全性、存在交易成本和信息不对称，金融机构通过缓解信息不对称，解决逆向选择和道德风险问题，从而满足实体经济对于资金融通的需求。
互联网金融带来银行经营模式的明显变革，主要表现在银行的中介功能正在弱化，信用平台和信息共享的功能正在加强，跨业跨界、联通共享的平台正在替代银行传统的中介功能。在传统的金融中，资源配置通常是根据利益的多少来进行，这将使许多非优势人群和产业得不到需要的资源，从而造成经济发展不平衡。再加上供需双方的信息严重不对称，金融资源配置将会更加不公平，进而产生“马太效应”。
而互联网金融以产品为媒介提供资金和资产匹配的平台，完成资金融通。在互联网上，资金供需双方发布资金供需信息，供需双方利用互联网金融提供的工具来分析交易对手，比如通过大数据可以得到交易方全方位的信息，交易双方不需要经过银行或券商等中介，双方直接联系，并最终完成交易。这一方面降低了交互成本，提高了交易效率，另一方面，基于互联网技术的数据传递、数据生产、数据挖掘、数据安全和搜索引擎技术可以有效揭示融资方的资信状况，大幅改善融资业务中信息不对称的问题。这实质上会重构商业银行的融资格局。
(三)互联网金融颠覆商业银行的服务模式
互联网金融对商业银行服务模式的颠覆主要体现在服务终端、服务渠道和服务对象三个方面。
互联网金融促使商业银行的服务终端由柜台服务正在向终端服务转变。金融服务门槛大大降低，客户足不出户即可享受到各种便捷的服务，“离柜化、去网点化”趋势日益显现。
互联网技术丰富了商业银行的服务渠道。中国银行[-0.29% 资金 研报](601988，股吧)业基本建成由电话银行、网上银行、手机银行、微信银行、电子商务平台、电视银行、电子化服务等构成的全方位电子银行服务体系，拓宽服务范围，创新服务模式，加快互联网金融创新，为客户提供全面的电子银行金融服务。
服务终端和服务渠道的变化带来商业银行服务对象的迁移。在金融服务提供商日益增多和市场竞争更为激烈的情况下，商业银行的目标客户从大企业和高端零售客户转变为以互联网和信息技术为纽带汇聚起来的中小客户群体。中小企业和个人信贷业务是银行业实现资本低消耗、资金高回报的重要发展方向。
大型商业银行发展互联网金融面临的挑战
大型商业银行具有信用基础好的优势。大型商业银行拥有丰富的公司类客户和个人客户资源，有着很深的渊源和人脉。大型商业银行拥有大量的线下物理网点和电子网点，深受客户信赖，这是互联网金融不具备的。大型商业银行蕴藏着丰富的人才资源，有着丰富的银行业务经验和服务经验，特别是营运与风控方面的经验。大型商业银行亦具有明显的品牌优势。
但是，大型商业银行发展互联网金融过程中面临着更多的挑战。
1. 银行互联网业务创新速度总体慢于互联网企业。互联网服务和产品的最大特点在于创新速度快、效率高，产品更新迭代快，生命周期短。互联网与金融服务的结合，在较大程度上提升了金融服务的创新速度。具备明显互联网特征的信息服务平台和电子商务公司在涉足(类)金融服务的过程中，延续了其快速响应市场需求，高风险容忍度和勇于尝试的特征。一旦发现市场商机，首先考虑的是如何通过创新抢占市场，并为此设立较高的风险容忍度和快速补偿机制。在风险可控情况下，往往将速度放在第一位，因而创新周期短，产品推出速度快，开拓市场和吸引客户的能力很强。
大型商业银行长期形成的以合规文化为主导的企业文化与互联网企业这一特点有较大差异。在合规文化主导下，各项业务发展的前提是规范，新型业务发展在业已存在的较多的制约环节和监控措施中发展，受到了大量业务授权、事后监督，系统控制的管制。这使得商业银行在开展创新时面临审批流程长、制约条件多、难以快速响应客户需求的难题。具体而言，一是营销人员比例有待提高，部分营销人员不愿意直接面对市场，直接营销客户；二是薪酬考核机制与业绩挂钩不紧密，吃“大锅饭”问题突出；三是管理层次多，管理机构臃肿，指手画脚的多，真抓实干的少。
2.传统金融业务管理与互联网金融业务创新的矛盾。尽管大型商业银行发展互联网金融是未来趋势，但是银行对互联网金融部门的战略定位有待进一步明确。战略定位主要是回答新成立的互联网金融业务部门与全行的关系问题。银行究竟是将互联网金融部门定位为全行互联网金融业务模式的探路者[-0.25% 资金 研报]，还是定位为服务全行的事业部或利润中心。若定位为前者，全行要从两方面转变管理思路:一方面在风险隔离的基础上，释放监管活力；一方面对业务上的协同合作部门(如公司机构业务部、个人金融业务部等)，通过调整考核指标和激励机制，实现与互联网金融业务中心的真正协同。全行是否能做到思想上的解放，是否能实现传统金融业务管理与互联网金融业务创新的协同，对大型商业银行来说，是一个具有挑战性的问题。
3.银行相对缺乏信息平台和商品交易平台。相对互联网平台企业和电子商务企业，传统商业银行距离客户的实际生活和交易信息仍较远。互联网企业开展金融业务之所以发展迅速，一个重要的原因在于，经过多年的积累，这些企业依托互联网技术构建起了由众多商家和消费者构成的商业生态圈，拥有丰富的潜在金融应用场景。对市场需求的更好把握，形成了这些企业创新的直接动力。而商业银行虽然有庞大的客户群体和客户信息，但主要是线下客户，缺乏互联网应用场景和网络经济平台。虽然，商业银行正积极将服务向电商平台、社交平台进一步拓展，并增强与主要互联网优势平台的合作，但在短期，商业银行在虚拟商业信息的获取上仍存在一定劣势。
